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English to French: Leadership and innovation: the new role of leader in network contexts General field: Social Sciences
Source text - English Leadership and Innovation: The new role of leader in network contexts
This post was written with some questions in mind: What does it mean to lead an innovation team in a network context? How can one be prepared for innovation management, talent management and performance delivery? After all, does this challenge change when we consider that relations are configured as networks and this configuration might facilitate the emergence of innovation? Is it possible to manage emergent innovation?
The intention here is to outline some ideas on this subject.
Managing a team: Competences or Talent?
Most multinational and big size companies use a competence evaluation matrix derived from the company’s strategy as a means to evaluate their professionals. We’re talking about a very useful and consolidated tool that guides important processes, from recruitment to career assessment. It is meant to guarantee some uniformity in performance evaluation, facilitate internal hiring and career planning.
But these competences might have little (or nothing) to do with how each person sees his or her own talents. Think of it for a moment. How would you tag your own talents? Are your tags similar to those your organization uses to evaluate you?
One usually finds very similar competences in companies that operate in different business contexts and even different countries. They mostly represent the common sense of professional profile with some bits of differentiation according to the specific organization they are applied to.
It is useful, but overall, this tool subjects people to a gap analysis and reinforces an external reference as a basis for assessment. People are permanently “lacking” something; therefore they should seek development to fit the organization’s expectations. This pattern of evaluation might contribute to professional anxiety, something that our society is abundant in.
We might be missing something very important, especially when innovation is concerned.
Now let us focus on talent, a notion deeply linked to abundance (something that our society is lacking). Understanding talent is realizing what overflows and wants to be expressed by each person. It has to do with the uniqueness, the life history, the emotional structure and the mental maps each one creates. It is related to finding one’s singularity, which is usually a slow and lifelong process. Talent is a much more fluid concept than that of competences, more difficult to catch and hold.
Managing Emerging talents
That said, we can distinguish competence management from the management of emerging talents, considering emerging talents as the unique potential that results from the complex combination of occurrences represented by:
The diverse roles each person plays and has played in life (from which individual talent results) and
The encounters and talent combinations of a specific group (the talents that can emerge in a team).
Emerging talents, when expressed:
Might surprise the person and the team
Increases the creative energy
Enhances the odds that innovation will come out.
It is part of the innovation manager’s role to facilitate the identification and the connection of the team’s talents, having the mission and the vision of the organization as a framework. Is this complex? Yes, but it is also simple. Anyone can learn to tag his or her own talents, although the total number of tags will certainly be much broader than the number of corporate competences.
Innovation Management
The manager is also responsible for innovation management, often using corporate tools, such as stage gates or portfolio management. These features are critical for the organization to distinguish the most valuable projects and to validate them. It is necessary to have clear criteria for the comparison of these projects and to have consolidated tools for decision-making. Nonetheless, these tools may have little (or nothing) to do with the actual pace of innovation, which is based on the connection of internal and external talents and can include leaps and connections that take time to mature. This fundamental nonlinearity of innovation is called slow hunch by Steven Johnson in his very popular video: Where Good Ideas Come From.
So now we can picture the situation of the leader: different tools, rituals and control codes and, at the same time, the challenge of living in a network that is increasingly enhanced by social media, where each person seeks for talent expression, connections and meaningful production. The bottom up component of innovation becomes increasingly important.
Translation - French Leadership et Innovation: Le nouveau rôle du leader dans un environnement de réseaux
Ce billet a été rédigé sur la base de plusieurs questionnements: diriger une équipe d’innovation dans un fonctionnement de réseaux, qu’est-ce que cela implique? Comment se prépare-t-on au management de l’innovation, à la gestion des talents et à la productivité? Après tout, un tel challenge est-il susceptible d’évoluer quand on sait que les relations sont configurées en réseaux et qu’une telle architecture est à même de contribuer à l’émergence de l’innovation? Est-il possible de gérer l’innovation émergente?
L’objectif du présent article est d’exposer certaines idées sur le sujet.
Gérer une équipe: Compétences ou Talent?
La plupart des multinationales et des grandes entreprises utilise un système d’évaluation des compétences calqué sur la stratégie de l’entreprise en vue d’évaluer leurs cadres. Nous parlons ici d’un outil très utile et éprouvé qui pilote des processus importants, allant du recrutement au bilan de carrière. Il est censé garantir une certaine uniformité dans l’évaluation de la performance, faciliter le recrutement interne ainsi que la planification de carrière.
Mais il se peut que ces compétences n’aient que très peu (voire rien) à voir avec la façon dont chaque individu évalue ses propres talents. Réfléchissez-y quelque peu. Comment définiriez-vous vos propres talents? Vos critères sont-ils les mêmes que ceux auxquels votre entreprise fait appel pour vous juger?
On trouve souvent des compétences très similaires au sein d’entreprises qui évoluent dans des contextes commerciaux disparates, voire des pays différents. Elles symbolisent, principalement, le bon sens du profil professionnel ajusté en fonction du type d’organisation auquel elles se réfèrent.
Très utile, un tel outil, dans son ensemble, impose aux individus une analyse de lacunes et vient renforcer la notion de référence extérieure prise en tant qu’élément de base pour l’évaluation. Les individus “manquent” en permanence de quelque chose; aussi doivent-ils chercher à progresser de façon à répondre aux attentes de l’entreprise. Un tel protocole d’évaluation est susceptible de générer de l’anxiété professionnelle, monnaie courante dans notre société.
Il se peut que nous passions à côté de quelque chose de primordial, tout particulièrement lorsqu’il est question d’innovation.
Concentrons-nous à présent sur le talent, une notion intimement liée à la richesse (qui fait cruellement défaut dans notre société). Comprendre le talent c’est être à même de mesurer les excès et les manques exprimés par chaque être. On parle ici de l’unicité, l’histoire de vie, la structure émotionnelle et les schémas intellectuels que chacun va développer. Il s’agit de mettre à jour la singularité de chaque individu, ce qui relève souvent d’un long processus, le cheminement de toute une vie. Le talent est un concept bien plus fluide que ne peut l’être celui des compétences, plus difficile à saisir et intégrer.
Gérer les talents émergents
Cela étant, on peut faire la distinction entre gestion des compétences et gestion des talents émergents, si l’on conçoit ces derniers comme l’unique potentiel qui résulte d’une combinaison complexe de facteurs incluant:
Les rôles divers que chacun endosse ou a endossés durant sa vie (qui sont la genèse du talent individuel) et
Les rencontres et les combinaisons de talents d’un groupe particulier (les talents qui peuvent se révéler au sein d’une équipe).
Les talents émergents, lorsqu’ils s’expriment:
Peuvent surprendre l’individu et l’équipe
Contribuent à accroitre l’énergie créative
Augmentent les chances de voir poindre l’innovation.
Faciliter l’identification et la rencontre des talents au sein d’une équipe relève du rôle du Responsable Innovation, lui qui maitrise le cadre de la mission et de la vision de l’entreprise. S’agit-il d’une tâche complexe ? Oui, mais elle peut également se montrer aisée. Quiconque peut apprendre à identifier ses propres talents, même si le champ des talents identifiés se révélera sans nul doute bien plus vaste que le nombre de compétences requises par l’entreprise.
La gestion de l’innovation
La gestion de l’innovation incombe également au Responsable, qui fait souvent usage d’outils propres à l’entreprise, tels que les modèles State-Gate ou encore les techniques de gestion de portefeuille. Ces étapes sont fondamentales pour permettre à l’entreprise de reconnaitre les projets les plus prometteurs et les valider. Pour procéder à la comparaison de ces projets, il est nécessaire de disposer de critères précis et d’outils consolidés d’aide à la prise de décision. Il se peut, cependant, que de tels outils ne soient que peu (ou pas du tout) en adéquation avec le rythme à proprement parler de l’innovation, qui repose sur la combinaison de talents internes et externes et peut supposer des sursauts et connections qui requièrent beaucoup de temps pour arriver à maturation. Cet aspect foncièrement non-linéaire de l’innovation est baptisé « intuition lente » par Steven Johnson dans sa très populaire vidéo : D’où Viennent les Bonnes Idées.
Nous sommes à présent en mesure de dépeindre la position du leader: différents outils, des procédures et codes de contrôle avec, en parallèle, le défi d’évoluer dans un réseau qui ne cesse de croitre par l’entremise des médias sociaux, là où tout un chacun cherche à exprimer ses talents, créer des liens et donner un sens à la production. La structure ascendante de l’innovation devient de plus en plus importante.
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Translation education
Master's degree - Université de Bretagne Occidentale
Experience
Years of experience: 13. Registered at ProZ.com: Sep 2013.
Après avoir travaillé 20 ans en qualité d'Assistante de Direction et Juridique bilingue anglais et réalisé de nombreuses traductions (notamment juridiques et financières) dans le cadre de mon activité, j'ai pris la décision de me réorienter en 2012.
Je viens d'obtenir un Master 2 en Rédaction/Traduction de l'UBO de Brest avec Mention Très bien et souhaite à présent me consacrer entièrement à la traduction.
Je traduis de l'anglais vers le français et bénéficie d'une bonne expérience dans les domaines suivants: juridique, financier, technique et marketing.
Je mets un point d'honneur à satisfaire le client et je maîtrise l'ensemble de la chaîne, depuis la réception de la documentation à la production d'un texte de qualité irréprochable, sur papier ou sur support informatique.
Expertise